Dans cette foire aux questions je réponds aux demandes les plus fréquentes et posées au sujet de la préparation mentale, du Lean management ou du Lean en ingénierie.
Renforcement de la performance ou encore amélioration du cadre de vie du travail, parce qu’elle a su faire ses preuves, cette approche innovante s’est peu à peu installée au cœur des entreprises.
Le Lean management est avant tout, la mise en œuvre d’une approche qui développe la capacité de responsabilisation des personnes. De là, elles seront capables d’identifier d’elles-mêmes les améliorations qu’elles peuvent apporter au sein de leur activité.
Ensuite, pour assurer une transformation globale sur l’état d’esprit de toute l’entreprise et ainsi bénéficier durablement de toutes les promesses du Lean management, la sensibilisation doit s’effectuer à tous les étages de la hiérarchie. En allant sur le terrain, les managers aident chaque collaborateur à développer individuellement leur compétence au service de l’équipe et ceci dans une attitude basée sur l’écoute, la bienveillance et la confiance.
“Learning by Doing” : expérimentez ! C’est en enclenchant cette démarche que suivront automatiquement toutes les prises de conscience nécessaires au déploiement complet de la méthode du Lean management :
Avant tout fondée sur une démarche proactive, une fois enclenché le Lean management développe la volonté de progresser chaque jour. Chaque personne aura d’autant plus la capacité à pérenniser la démarche.
La définition que nous avons en tant que coach Expert Méthode Target® est la suivante : « La préparation mentale est un ensemble cohérent d’outils, de techniques et de stratégies spécifiques, mis en œuvre dans l’accompagnement d’une personne, au service de son bien-être, de sa réussite personnelle et/ou professionnelle, de son équilibre de vie, afin de la conduire vers une autonomie totale ».
Pratiquer le Gemba Walk : C’est le fait de se déplacer sur le terrain. Être dans une posture pour observer, écouter et ressentir ce qui se passe sur le terrain et se mettre d’accord sur les problèmes rencontrés, sur les faits et les impacts avec l’intention de développer les personnes. C’est une action managériale majeure.
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La fluidité – ou le flow – est un état souvent associé à la confiance et à la performance optimale. Elle fait référence également à ce sentiment d’équilibre, d’état de “grâce” dans lequel les sportifs réussissent tout ce qu’ils entreprennent.
Christian Target (voir son livre “La bible de la préparation mentale”) voit deux niveaux à cette fluidité :
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’Obeya : Signifiant “grande salle” en japonais. C’est un lieu où tous les collaborateurs impliqués dans le développement d’un produit ou d’un service se réunissent régulièrement pour partager les éléments nécessaires à la réalisation de leurs activités. C’est un lieu pour voir, comprendre et apprendre ensemble.
Tout cela se passe devant les différents panneaux de l’Obeya dédiés :
Tous ces panneaux, que l’on regroupe souvent sous le nom de Management Visuel, témoignent de la progression des activités. L’objectif est de fédérer, aligner et responsabiliser les équipes. C’est un endroit où se déroule également des échanges techniques pour approfondir, décider et s’améliorer ensemble.
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Le Kaizen : Ce mot vient également du japonais et est souvent traduit par « Amélioration Continue » perdant un peu de son sens premier. On pense souvent qu’à l’amélioration continue des processus, des machines, des outils. On oublie l’enjeu important qui est que chacun apprenne régulièrement, en prenant du recul, en se challengeant, en se remettant en question, en valorisant chaque apprentissage. Le Kaizen a donc un objectif de développement des personnes.
Les activités que nous réalisons souvent au titre du Kaizen sont :
Ce sont des améliorations successives. Nous sommes dans une démarche « de petits pas » s’appliquant aux processus et aux produits/services. Elle est pratiquée par tous, tous les jours pour que chacun développe ses compétences.
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Le Concept Paper* est un canvas d’une page A3 articulant de manière cohérente l’adéquation entre la VoC (Voice Of Consumer) et le produit à livrer. Ce document servira de boussole pendant tout le développement et, à ce titre, doit être initié au plus tôt.
Suffisamment grand pour l’essentiel, trop petit pour les digressions, le format canvas guide les rédacteurs dans la rédaction de leur vision du produit, de la logique de développement et de la manière la plus efficace d’y parvenir en tenant compte de toutes les contraintes.
Il est sous la responsabilité du Chief Engineer, rôle peu représenté dans nos entreprises, proche d’un mixe Responsable Produit- Responsable Projet.
La structure du Concept Paper formalise ce passage entre les problèmes à résoudre et la solution.
La partie de gauche se focalise sur les informations Clients et la concurrence (facteurs externes) :
En réponse, la partie droite définit la stratégie de l’entreprise, délimite les concepts de produits et établit les objectifs du projet (facteurs internes) :
L’adéquation entre les côtés gauche et droit est déterminée par la vision du produit (message aux équipes). La promesse de cette adéquation est exprimée par la proposition de valeur (message aux clients).
Le document doit être clair, attrayant et réaliste. Lorsqu’une 1ère version finalisée est disponible, elle est présentée au Top Management et à des pairs pour validation. C’est également un moment important d’échanges et de concertation pour consolider le lien fort entre la vision Business et la vision Entreprise.
Ce Concept Paper est ensuite partagé et diffusé à l’ensemble des parties prenantes et des équipes impliquées dans le développement. Il sert de référence à tous pendant le déroulement du projet.
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L’imagerie mentale est un processus de travail qui peut vous accompagner dans l’atteinte de vos objectifs : objectifs professionnels, sportifs ou même personnels. C’est un outil important de l’entraînement mental.
L’imagerie mentale repose sur les notions suivantes issues des écrits de grands chercheurs tels que Antonio Damasio ou Stanislas Dehaene (Cf livre « La Méthode Target – La bible de la préparation Mentale », chapitre 3) :
L’image mentale : elle peut être d’origine visuelle ou auditive ou kinesthésique ou olfactive ou gustative, ou tout à la fois.
Les images mentales sont le produit de l’activité mentale et sont synonymes de « configurations mentales ». Elles naissent et se différencient à partir des « configurations d’activités neuronales, ou carte ». Le terme de carte a été vulgarisé par John Grinder co-fondateur de la PNL. (Programmation Neurolinguistique).
L’image est un objet de mémoire : il est alors possible de les créer, enregistrer et les utiliser en dehors de leur contexte environnemental sensoriel.
A ces notions ainsi posées, la Méthode Target ajoute à l’utilisation de l’imagerie mentale la dimension émotionnelle permettant de travailler sur la notion d’état mental. Le travail de visualisation est une aptitude mentale très utile, seule votre imagination limite cette technique. Il est nécessaire de s’entraîner.
L’imagerie mentale permet de travailler sur plusieurs axes. Citons par exemple :
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C’est une méthode de modélisation puissante en ingénierie découverte lors de ma lecture du livre Lean en Ingénierie – Guide de voyage : « Le Diagramme d’Influence Causale » ou (CID pour Causal Influence Diagram).
Je l’utilise fréquemment lorsque j’accompagne des équipes en ingénierie, notamment :
Formaliser visuellement ces liens sous la forme d’un diagramme permet ainsi d’identifier les variables de conception à forte influence, objets de futures Key Decisions (KD), mais aussi les gaps de connaissance (KG) qu’il reste à combler pour maximiser les effets attendus.
Pour résumer, le CID permet de modéliser visuellement les relations fonctionnelles successives entre variables des effets attendus par le client jusqu’aux variables où se porteront les choix clé de conception.
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Quand vous vous lancez dans une démarche en Lean en Ingénierie pour concevoir et développer un nouveau produit ou service, il est important d’appréhender le concept de « La Voix du Client et les Attributs de Valeur Clé (KVA) »
Développer un nouveau produit, c’est d’abord résoudre un nouveau problème pour le client.
1. Qu’est-ce que la valeur ?
C’est un des mots le plus utilisé dans nos entreprises. La valeur d’un produit ou d’un service perçu par chaque client est évaluée comme le rapport entre bénéfices et coûts. Plus ce rapport est élevé, plus la valeur perçue l’est également, et plus la chance de satisfaire ce client est élevée. Cette évaluation est dépendante du profil et du rôle du client. Si on pense d’abord à juste titre au client final et au client payeur si celui-ci est différent, il ne faut pas oublier que l’entreprise qui fournit le produit ou le service doit, elle aussi, tirer les bénéfices de ce transfert de valeur aux clients. Des premiers trade-offs doivent alors être vite identifiés entre les besoins clients et les capacités de l’entreprise.
Pour y parvenir, les attributs de valeur les plus fondamentaux vus des différentes parties prenantes, que nous appelons KVA (Key Value Attributes ou Attributs de Valeur Clé) sont formalisés. Une évaluation comparative entre ces différents KVA permet de clarifier où se trouvent les premiers Trade-offs à adresser.
Ces KVA sont ensuite traduits en performances clé, celles qui font que le produit sera en capacité de résoudre les problèmes des clients avec la meilleure expérience possible.
À nouveau, une évaluation comparative de ces performances permet d’identifier celles qui sont potentiellement antagonistes : améliorer l’une conduit à dégrader l’autre. Il faut alors établir l’intervalle accessible à ces performances de telle façon qu’il sera possible de fixer les meilleurs trade-offs.
Résoudre un trade-off, c’est une décision.
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Quand vous vous lancez dans une démarche en Lean en Ingénierie pour concevoir et développer un nouveau produit ou service, il est important d’appréhender après le concept des KAV, celui des KD/KG pour Key Decisions / Knowledge Gap (ou en français Décision Clé / Gap de connaissance).
Il est important d’identifier ces décisions clés (KD) et les écarts de connaissance qui nous privent de les prendre rapidement. Ces écarts de connaissance (KG) sont formulés sous forme de questions ouvertes. Y répondre fournit la connaissance qui va permettre de décider sans risque. Ainsi, les décisions sont prises sur la base des connaissances acquises. Nous voyons qu’il s’agit d’un processus d’apprentissage rapide qui balise le chemin vers la meilleure des solutions.
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