On vous en dit plus

Interview, podcasts, bibliographie, articles portant sur la préparation mentale, le Lean management, …
L’actualité pour vous accompagner au quotidien dans l’amélioration de vos performances.

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calendar_month 15 novembre 2022
activer ses neurones - Elisabeth Ducarre consulting

Activez vos neurones

Pour bien profiter de votre long weekend à venir, je vous propose un livre qui s’inscrit dans la ligne des conseils et méthodes que je vous ai proposés au cours des dernières semaines. Il s'agit d' "activer ses neurones". Il s’agit d’un livre de Steve Masson : “ACTIVER SES NEURONES pour mieux apprendre et enseigner” des éditions Odile Jacob* « Steve Masson est professeur à l’Université du #Québec à #Montréal où il dirige le Laboratoire de recherche en neuroéducation. Il est l’un des rares neuroscientifiques au monde à avoir enseigné à l’école primaire et secondaire avant d’enseigner à l’université et de diriger un laboratoire de recherche. Son regard sur le cerveau est donc concret et orienté sur les stratégies pour faciliter l’apprentissage. Il a reçu le prix Pat Clifford de l’Association canadienne d’éducation pour ses travaux combinant neurosciences et éducation. » Ainsi, ce livre très accessible aborde un sujet qui peut être considéré au premier abord comme complexe : la #neuroplasticité. Il est riche d'informations, clair, précis et détaillé. Il est composé de 7 chapitres qui allient rigueur scientifique sur le fonctionnement du cerveau et mise en application concrète pour nous aider à apprendre et à continuer à apprendre. C’est passionnant. Quelques extraits du livre "Activer ses neurones" Quelques extraits de notions essentielles qui m’ont marquées lors de cette lecture : Comprendre comment les neurones s’activent et la capacité du cerveau à modifier ses connexions neuronales Savoir définir un but clair pour chaque apprentissage Être actif Définir une stratégie liée à un apprentissage pour activer nos neurones à plusieurs reprises. Comprendre l’importance de l’espacement des apprentissages. Répondre à des questions pour tester l’apprentissage et la récupération en mémoire Savoir bien utiliser la rétroaction : qualité et quantité pour gérer la correction d’erreur ou bien renforcer les réseaux de neurones de façon encore plus efficace Entretenir un état d’esprit dynamique Pour conclure, encore un grand merci à Steve Masson pour ce livre. Contactez-moi si vous souhaitez échanger sur ce sujet Alors n’hésitons plus, Activons nos neurones !
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calendar_month 7 novembre 2022
inventory_2 Management
le salarié est-il un sportif de haut niveau ? salarié

Le salarié est-il un sportif de haut niveau ?

Jouer collectif, s'améliorer individuellement, se dépasser ensemble, réussir, gagner… Et si le sport inspirait certaines postures au salarié ? Que ce soit dans un cadre sportif ou professionnel, une équipe reste une équipe! Le 18 octobre dernier j’ai eu le plaisir de participer à la conférence #HRHorizon2022 organisée par Javelo. Un invité de marque était présent, Fabien Pelous, ancien joueur international de Rugby, ancien sélectionneur du XV de France U20 et directeur sportif du Stade Toulousain Rugby Il a animé une conférence 🎤 : "Construire la réussite du groupe au-delà de l’individuel" Il est revenu sur le fait de faire collaborer des personnes qui ne se connaissent pas forcément, développer l’esprit d’équipe et l’engagement, nécessaires pour assurer la #performance collective… Autant de défis que Fabien Pelous a relevé pour décrocher 2 fois le grand chelem au Tournoi des Six Nations ! 👏 Fabien nous a partagé des pistes pour transposer des pratiques du monde du sport à l’entreprise et bâtir une performance collective et durable. Les thèmes abordés durant cette conférence sur le salarié ? Nous avons abordé entre autres : Des leviers et piliers d'une réussite collective La formation et la spécialisation des compétences (l'apprentissage du geste) L’expertise des métiers et l’évolution des compétences sur le terrain (le volume de pratiques) La définition d'une stratégie et la façon dont chacun s'en imprègne dans son contexte La #solidarité et l'esprit d'équipe au service de la performance La confiance mutuelle, valeur de rassemblement et de consolidation Retrouvez la vidéo de cette conférence, merci encore à Fabien Pelous et à Javelo pour ce partage et ces moments qui m’ont bien inspiré ! https://www.youtube.com/watch?v=H0sfXtzZRo0 Vous souhaitez fédérer vos équipes et créer une cohésion en appliquant les méthodes des sportifs de haut niveau ? Contactez-moi ! Grâce à ces différentes techniques, le Lean, le Mental et le Sport, piliers de mon activité au quotidien, que je vous permets de gagner en excellence opérationnelle de façon fluide.
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calendar_month 22 septembre 2022
inventory_2 Lean Ingénierie
définition concept paper

Le Concept Paper : définition et mise en pratique

Pour commencer et dans la continuité du précédent post sur Linked In « Faire le bon produit : de la caractérisation de la valeur client à la prise de décision », celui-ci présente le Concept Paper. Définition du Concept Paper Le Concept Paper* est un ‘canvas’ d'une page A3 articulant de manière cohérente l'adéquation entre la VoC (Voice of Consumer) et le produit à livrer. Ce document servira de boussole pendant tout le développement et, à ce titre, doit être initialisé au plus tôt. Suffisamment grand pour l'essentiel, trop petit pour les digressions, le format canvas guide les rédacteurs dans la rédaction de leur vision du produit, de la logique de développement et de la manière la plus efficace d’y parvenir en tenant compte de toutes les contraintes. Il est sous la responsabilité du Chief Engineer**, rôle peu représenté dans nos entreprises, proche d’un mix Responsable Produit- Responsable Projet. La structure du Concept Paper La structure du Concept Paper formalise ce passage entre les problèmes à résoudre et la solution. La partie de gauche se focalise sur les informations Clients et la concurrence (facteurs externes) : Quels clients ?  Quels Attributs de Valeurs Clés ? (Voir lien post de Juin 2022 sur KVA et KD/KG) Quelle concurrence ? En réponse, la partie droite définit la stratégie de l'entreprise, délimite les concepts de produits et établit les objectifs du projet (facteurs internes).  Quelle politique produit ? Quels objectifs commerciaux ? Quelles performances clés ? (Abordé dans le post sur le CID) Quels concepts ? (Description synthétique, qualitative et préliminaire du produit   L'adéquation entre les côtés gauche et droit est déterminée par la vision du produit (message aux équipes). La promesse de cette adéquation est exprimée par la proposition de valeur (message aux clients). Quand utiliser ce document ? Le document doit être clair, attrayant et réaliste. Ainsi, lorsqu’une 1ère version finalisée est disponible, vous la présentez au Top Management et à des pairs pour validation. C’est également un moment important d’échanges et de concertation pour consolider le lien fort entre la vision Business et la vision Entreprise.  Pour conclure, ce Concept Paper se partage et se diffuse à l’ensemble des parties prenantes et des équipes impliquées dans le développement. Il sert de référence à tous pendant le déroulement du projet. Et comme pour les post précédents, je vous conseille d’expérimenter. En effet l’apprentissage de construire le pont entre les différents territoires procure un voyage encore plus passionnant. Echangeons sur le mise en place de ce concept ! Contactez-moi #leanengineering #leaningenierie #client #entreprise #valeur * Voir le chapitre « Le Concept Paper », page 188, du livre Lean en Ingénierie – Guide de Voyage, luc delamotte & Cecile Roche ** Voir le chapitre « Le Chief Engineer », page 251, du livre Lean en Ingénierie – Guide de Voyage, luc delamotte & Cecile Roche Preparation-mentale-Concept_PaperTélécharger
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calendar_month 15 septembre 2022
inventory_2 Lean Management
on parle gemba walk dans le jeudi lean

On parle Gemba walk et lean management dans le Jeudi Lean

[PODCAST] Le jeudi 8 septembre dernier, j’ai eu le plaisir de lancer la saison 3 des JeudiLean d’Elodie Lhermitte sur le Gemba Walk #jeudilean décrypte pour chacun les outils du Lean, vous aide à les comprendre, les appliquer avec des formats courts et des interviews de ceux qui les conjuguent au quotidien.  Pendant la saison 2, Elodie évoque qu’un mot est revenu régulièrement : Le Gemba walk. Gemba ou Genba est un mot japonais qui signifie “Le vrai lieu où se passe la vraie action avec les vraies personnes”. C’est donc d’aller sur le terrain, à la source des enjeux, là où la valeur est créée.  Le manager y va pour voir, observer, écouter, comprendre, prendre du recul, collecter des faits, détecter ce qui empêche d'être efficace,... Il favorise ainsi le développement des collaborateurs par la résolution de problèmes et l’apprentissage. Et il y va régulièrement. La posture managériale du Gemba Walk Pour réussir, le manager doit alors développer une posture managériale propice au Gemba Walk. C’est ainsi que dans ce podcast, j’ai pu aborder 3 moments clés :  la préparation : se définir une stratégie opérationnelle et se préparer mentalement,  la réalisation : se mettre dans une posture de concentration et d’évaluation et la prise de recul : réaliser un débrief avec les équipes, mettre en place de solutions et s’évaluer sur son action pour s’améliorer pour le prochain Gemba Walk. Je vous invite donc à écouter l’intégralité de ce podcast Pour terminer, managers, si vous souhaitez échanger sur cette pratique pour déclencher des gemba dans votre entreprise, prenons RDV Contactez-moi
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calendar_month 10 août 2022
inventory_2 Management

Tous acteurs !

« Et si on travaillait autrement ? La méthode Haute Qualité Humaine © en pratique. » Tel est le titre du livre de Florence Bénichoux médecin et chef d’entreprise dans le conseil et la prévention de la santé qui ne me quitte jamais. Elle est aussi auteure du TEDX dont le thème est « Pour replacer l’Humain au cœur des entreprises » : j’ai ré-écouté cette séquence il y a peu de temps. Ré-écouter… parce qu’en effet en mai 2015 j’ai vu pour la première fois Florence Bénichoux au TEDx Champs Elysees Women. Puis quelques jours après, j’ai eu le plaisir de la rencontrer lors d’un salon où elle donnait une conférence sur la thématique du burn out. Ce que j’ai entendu il y a 3 ans est encore d’actualité, voire plus. Florence fait un constat chiffré sur l’état de la population en stress chronique et sur le désengagement des salariés dans l’entreprise. Elle résume en 3 points les causes principales : « le monde a évolué », « on est en connexion permanente » et « les attentes des salariés ont changé ». Elle soulève également les questions suivantes : « Si on travaillait autrement ? Si on changeait les conditions de travail ? Si on parlait de « Qualité de Vie au Travail ? » En réponse à ces interrogations, je retiens alors 5 moments forts : « Le 1er ingrédient de cette Qualité de Vie au Travail, c’est la confiance. C’est le terreau à partir duquel on peut aller prendre des risques, innover, sortir des sentiers battus, et quand on arrive avec des produits nouveaux, on est de nouveau compétitif ». Car comme je l’évoquais dans mon billet de décembre 2017 sur « Comment booster votre équipe… » (http://educarreconsulting.com/comment-booster-votre-equipe/), la confiance est primordiale. C’est la base de la responsabilisation dans le Lean Management. Chacun propose des objectifs d’optimisation à son poste, libérant du temps et de l’espace pour l’innovation. Par exemple, il y a quelques années chez un de mes clients dans le monde de l’industrie, grâce à la confiance installée, les collaborateurs ont pu identifier des activités qui n’apportaient pas toute la valeur ajoutée dans la création de leur produit. Ils ont alors décidé d’optimiser ou d’arrêter ces tâches et avec le temps disponible récupéré, ils ont développé un nouveau service dont la valeur a été reconnue par les équipes de direction. Assurément, « on a oublié que c’est seul l’homme qui créée de la valeur; on a oublié en chemin le facteur humain ». De fait, nous sommes tous 100% responsables de ce que nous créons, que ce soit de qualité ou non. Plus l’être humain sera dans un état de bien-être, plus il sera productif. Il est donc important de savoir comment chaque personne se sent au travail. C’est ainsi que dans les missions sur lesquelles j’interviens, nous échangeons chaque matin entre collègues sur notre humeur et notre état d’esprit. Dans le cas où le moral n’est pas bon pour un des nôtres, l’objectif est de voir comment l’aider, le soutenir et l’accompagner. Cette façon de faire est également réalisée au niveau du management pour montrer l’exemple et l’importance de ce moment. En effet, « une chose est essentielle dans le sens, c’est l’exemplarité de la direction. C’est elle qui créé la confiance. Partager le pouvoir, avoir aussi un sentiment d’équité, c’est ce qui crée l’esprit d’équipe, c’est ce qui fait qu’on y va tous ensemble ». L’engagement de la Direction est obligatoire ; c’est la raison pour laquelle il est indispensable que tout projet de transformation prenne en compte les différents niveaux de hiérarchie. D’ailleurs, dans un de mes derniers chantiers d’amélioration, nous avons travaillé en particulier sur la délégation avec l’ensemble des membres de l’équipe de direction. Dans ce contexte, « nous avons besoin de nous parler, d’échanger ; nous avons besoin d’intelligence collective aujourd’hui, plus encore qu’hier, pour résoudre les problèmes complexes auxquels nous sommes soumis. » La résolution de problème complexe est ici une des compétences-clés citées par le sommet de Davos en Janvier 2016. Les entreprises exigeront en 2020 de la part des managers cette aptitude, en particulier dans le monde VUCA (Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe et Ambigu) dans lequel nous sommes. Notamment le déploiement du Lean est une façon de développer cette capacité car les problèmes sont considérés comme des opportunités d’amélioration. La recherche des causes à l’origine des difficultés rencontrées se fait collectivement avec l’ensemble des parties prenantes. Finalement comme l’objectif d’un TED Talk est de développer l’enthousiasme, de motiver et d’ouvrir l’esprit « il faut juste que chacun s’y mette, nous pouvons tous devenir de meilleurs êtres humains. Ensemble nous pouvons le faire, nous devons tous avoir l’utopie de rendre le monde meilleur ». C’est également ma vision, mon moteur, mon énergie qui me stimulent chaque jour. Et maintenant, si vous écoutiez Florence Bénichoux ? https://www.youtube.com/watch?v=DJ4XUdKoLaE
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calendar_month 10 juillet 2022
inventory_2 Management

Un long fleuve pas si tranquille…

« Chaque difficulté rencontrée doit être l’occasion d’un nouveau progrès. » (Pierre de Coubertin). La vie est en effet un formidable terrain de jeu où nous pouvons nous entrainer à faire face et à apprendre à rebondir. Vous souvenez-vous de toutes les occasions embarrassantes auxquelles vous vous êtes confrontés ? Pour ma part je citerai, côté professionnel ces situations : un collègue qui me fait une remarque déplaisante à laquelle je n’ai pas de répartie, un groupe de travail qui ne souhaite pas revenir le 2èmejour d’un workshop car il ne voit pas de possibilité de changement dans son entité, une perte de confiance avec un collaborateur suite à une mauvaise interprétation du message d’un manager, un projet à l’étranger annulé alors que je suis déjà sur place, etc.. Et de même côté sportif, ces épreuves : résultat au-dessus de mon temps habituel car technique de nage très saccadée, manque d’énergie suite à une mauvaise gestion de repas, etc… Ces moments peuvent se traduire chez moi par de la rancune, de la frustration, de la colère, de la déception ou du découragement. Ce manager bienveillant et tactique qui a su impulser cet art du rebond… A la suite de la fameuse remarque déplaisante, la relation avec mon collègue est devenue tendue. A ce moment-là, je reste polie, mais j’évite de le croiser. Un matin, notre manager nous demande de venir dans son bureau. Il a bien vu que le dialogue entre nous est limité, mais il a besoin de nous deux pour travailler ensemble sur un projet. Il pose le contexte avant de nous laisser seuls : « abordez ce qui se passe sereinement, prenez votre temps pour échanger, trouvez une solution commune et revenez vers moi que lorsque tout est résolu ». Je suis alors surprise. Une fois la porte fermée, je prends une grande respiration, et je me lance. Nous échangeons sur ce qui s’est passé, en particulier cette phrase que je n’ai pas appréciée. Nous nous écoutons, nous éclaircissons les faits et nous nous fixons de nouvelles règles de communication entre nous. Et c’est ainsi que nous avons formé un binôme efficace et réactif avec une très grande confiance entre nous qui a contribué à la réussite du projet. Finalement, cette expérience vécue en début de carrière a été pour moi un booster sur la façon de prendre du recul et de me dire qu’après chaque rebond, la situation est différente et bien souvent positive. …et le mettre en pratique à chaque occasion. C’est ainsi que chaque fois que je me retrouve dans des circonstances compliquées, je vais chercher au fond de moi cette impulsion, cette étincelle, cette force pour me dire « Que puis-je faire différemment ? », « Comment me faire aider si besoin ? Par qui ? ». Je prends ce temps de la réflexion – souvent très rapide – et je passe à l’action. Dans la majorité des cas, cela me permet de vivre une nouvelle expérience enrichissante. Vous aimez jouer ? Alors rebondissez !
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calendar_month 15 juin 2022
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Lean Management & Confiance : rien ne vaut le terrain

Un des piliers du Lean Management est de développer les personnes à l’endroit même où elles travaillent. La responsabilité du manager est de montrer l’exemple, il se doit d’aller à leur rencontre. Par la discussion, il  les aide à identifier les problèmes, à se mettre dans une attitude  d’apprentissage et à expérimenter. Et c’est là que naît la confiance… Comme chaque lundi matin, à 10h depuis trois mois, Maxime, Directeur du département « BGL », réunit son équipe de management constituée de 5 responsables de domaine au 1erétage du bâtiment CHA1 dans la salle « 1239 ». La réunion est rythmée. Chaque manager prend la parole à tour de rôle pour exposer son reporting soigneusement rempli dans un document power point. Il présente l’avancement global de ses projets, les difficultés rencontrées, l’humeur des collaborateurs et les trois points importants pour la semaine à venir. Les décisions sont notées dans un fichier excel. Prendre du recul et introduire une rupture… Tout est ok pour Sandrine en charge de la partie Achats. Puis c’est au tour d’Alexandre qui gère les projets IT. Ce dernier explique que cela fait 3 sprints (période de temps pendant laquelle on développe une partie d’un produit – exemple logiciel – sur laquelle on s’est engagé) que son équipe n’arrive pas à tenir ses engagements sans explication précise. Maxime prend du recul. Il ne veut pas mettre en porte à faux son responsable logiciel. Il estime que cette situation est une belle opportunité pour lui de mettre en pratique sa récente formation sur le Gemba[1] et pour ses managers d’entamer une phase d’apprentissage. Aller sur le terrain pour observer… Maxime propose d’arrêter la réunion et d’aller à la rencontre de l’équipe d’Alexandre. Ils se dirigent tous vers le 3èmeétage. Les collaborateurs sont devant leurs PC. Maxime prend le temps d’observer. Il reste silencieux et peu à peu, se fait sa propre opinion. Son premier constat : aucune information n’est visible. Apprendre à apprendre… Il demande alors à Alexandre de lui indiquer qui pourrait lui présenter la problématique évoquée dans son rapport. Sandrine et Alexis sont les deux développeurs choisis. Maxime se dirige vers eux et commence à leur poser des questions. A leur grande surprise, ils réalisent que le directeur cherche à mieux comprendre la situation : ils discutent tous ensemble pour se mettre d’accord sur le problème réel, sur les faits, les impacts et de possibles hypothèses quant aux causes. Maxime n’est pas là pour apporter une solution toute faite mais pour les challenger afin qu’ils développement eux-mêmes cette façon de prendre du recul et de se lancer dans une analyse de façon structurée. Il n’y a aucun signe de jugement. Résoudre les problèmes… La discussion permet en peu de temps de cerner le problème. Sandrine est prête à lancer un groupe de travail pour approfondir les informations évoquées dans l’échange et aller jusqu’à la résolution. Maxime leur propose de contacter deux personnes extérieures au département afin qu’elles apportent leur contribution. Décider de changer Alexandre prend alors conscience que, depuis les trois dernières semaines, il est tellement focalisé sur des documents à rédiger et qu’il n’a pas pris le temps de sortir de son bureau. Il dit bien « bonjour » le matin à ses équipiers mais dès qu’il a fini de faire le tour, il s’installe devant son ordinateur. Maxime se rend compte également de sa responsabilité. C’est lui qui a demandé à son responsable IT de prendre en charge la rédaction de nombreuses présentations. Suite à cette expérience, chacun partage ce qu’il a appris de cette matinée. Ils décident de s’entrainer à aller sur le terrain. C’est essentiel. Expérimenter… Quatre semaines après, la situation est la suivante : le groupe de travail sur la problématique définie s’est réuni avec l’ensemble des parties prenantes. Il a analysé les raisons, a fait des essais et remonte à la cause racine. La solution déployée depuis quelques jours est régulièrement contrôlée pour assurer sa pérennité.  Enfin, 3 managers sur 5 ont fait des Gemba une fois par semaine et les équipes ont mis en place du Management visuel pour détecter au plus tôt tout dysfonctionnement. Exemplarité, source de création de confiance… Cette histoire est fictive mais inspirée par des situations vécues dans mon expérience professionnelle. Elle me permet d’illustrer les trois points importants que j’ai relevés dans la lecture du livre « Les employés d’abord, les clients ensuite » de Vineet Nayar : L’exemplarité du manager passe par la transparence La transparence crée la confiance grâce à la crédibilité, la fiabilité, l’intimité, et les motivations personnelles. La confiance stimule la responsabilité de chacun Alors Managers, êtes-vous prêts à aller sur le terrain pour montrer l’exemple et développer la confiance chez vos collaborateurs ? [1]Endroit où se passe vraiment les activités avec de vraies personnes, dans de vraies situations et à propos de vrais produits (page 17, Le Management Lean, Michael Ballé, Godefroy Beauvallet)
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calendar_month 21 mai 2022
inventory_2 Apprentissage

Quand le jeu des Forces de caractères® stimule en nous nos qualités

« Elisabeth, je te vois comme forces de caractères « Amour de l’apprentissage », « Appréciation de la beauté et de l’excellence » et « Gratitude » ». Voilà ce que Matthieu avait vu de moi après seulement une demi-journée de formation, d’échanges et de premières activités ensemble. Pour chaque qualité, il a précisé à quel moment de la matinée il avait constaté cette aptitude. J’étais surprise, touchée et j’accueillais avec un grand plaisir. En effet, cela faisait partie des forces de caractères que je me reconnais. Quelle puissance ! C’est ainsi que je prenais la décision d’utiliser le jeu des forces de caractères®1lors d’un atelier de travail sur la dynamisation d’une équipe de direction d’une école d’ingénieurs constituée d’une quinzaine de personnes. A la séquence de choix des forces de caractères®, j’ai pu voir l’étonnement de chacun à découvrir que ses collègues, avec qui certains, n’avaient pas eu forcément de longs moments d’échanges en commun, pouvaient identifier au moins 3 qualités. Ce fut un moment très important de prise de recul, de consolidation des regards des uns sur les autres et d’un réel climat de bienveillance. A l’évidence, un grand nombre de qualités étaient présentes dans l’équipe. La dynamique positive créée a permis alors de définir dans la fluidité le plan d’action pour gérer les problématiques identifiées en début de réunion. Les décisions ont été prises facilement et la semaine suivante, les premières activités d’amélioration étaient réalisées ! Martine Regourd-Laizeau, Psychologue clinicienne, a eu l’idée du Jeu des Forces de caractères® dans le cadre de sa thèse en psychologie positive. Elle s’est intéressée à une vision micro des pendants qui pouvaient être réalisés entre les référentiels de ces deux disciplines. C’est ainsi qu’elle a imaginé les 24 cartes du jeu des forces de caractères® classées en 6 vertus. Martine utilise les cartes des forces de caractères® en entretien clinique, en médiation, en préparation mentale pour sportifs de haut niveau, en formation en salle ou en ligne et également en coaching. Cette démarche d’accompagnement permet aussi bien de travailler en individuel sur des problèmes d’estime de soi pour un chef d’entreprise qu’en groupe en séminaire pour aborder des tensions dans des équipes conflictuelles. Les impacts constatés sont les suivants : une augmentation importante des émotions positives, de l’optimisme, de la confiance en soi et une plus grande cohésion dans les équipes avec des résultats durables. C’est un booster de valorisation personnel et mutuel. C’est un amplificateur de positif. Alors prêt pour la stimulation ? 1 Le jeu des forces de caractères® est utilisé dans différents domaines : dans les entreprises, au lycée français de New York, au Québec par le préparateur mental du comité olympique, en Suisse avec beaucoup de psychologues, etc….Site : https://planete-psychologie-positive.com/
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calendar_month 10 août 2020
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Interview de Marie-Pia Ignace, pionnière du Lean en France

Rencontre avec Marie-Pia Ignace, pionnière du Lean en France dans le secteur des services Vous êtes pionnière dans le déploiement du Lean en France dans le secteur des services depuis 2004 : qu’est ce qui a changé depuis presque 15 ans ? Quand j’ai commencé en 2004, Axa faisait du Lean Six Sigma, BNP se lançait et autour c’était un désert complet. L’un des patrons d’une banque que je connaissais bien m’a même demandé alors « comment cela s’écrit-il ? ». Aujourd’hui, de nombreux dirigeants en France, quel que soit leur domaine, ont maintenant un minimum de connaissance de ce que c’est le Lean ! Exemples : Au Crédit Agricole, dans le groupe BNPParibas, chez Cetelem, dans l’assurance. Comment le Lean s’est-il diffusé dans ces structures ? La diffusion du Lean a eu lieu au sein même des organisations. Si je prends l’exemple de BNNParibas, elle est partie de la Banque de Détail en France puis a été adoptée en Italie dans la même branche. Cela a beaucoup plu. Toujours dans ce pays, le déploiement du Lean s’est alors fait dans une société rachetée et experte en crédit à la consommation. Quand les dirigeants français de cette entité italienne sont revenus en France, ils l’ont alors déployé à grande échelle en France puis en Belgique chez Fortis, filiale de BNPP. Le Lean se déploie-t-il autrement ? Le Lean se diffuse également lors de rencontres entre dirigeants. A ces occasions, une entreprise réalise que son compétiteur a un avantage : il veut comprendre et décide alors de se lancer. Cela crée alors une communauté de professionnels qui savent faire du Lean et qui ensuite peuvent irriguer des sociétés plus petites. Autre illustration : L’expansion du Lean par le turnover. Un cadre quitte son entreprise, va dans une autre et décide de mettre en place une stratégie Lean. Cela a été le cas entre Toyota et Auchan. Vous êtes parmi les premières personnalités à avoir fait paraitre un livre en français sur le Lean dans le monde de l’IT. Qu’est-ce qui est nouveau dans l’édition 2018 ? La nouveauté se trouve dans la partie dédiée aux retours d’expériences qui a été enrichie de deux cas : Le 1erévoque l’accélération de la mise à disposition d’un « objet » par la gestion du flux tiré. Par exemple l’objet « créer un serveur » peut être réalisé en quelques heures de travail, voire quelques minutes chez Amazon. C’est le temps de travail effectif. Cependant, si on regarde « le lead time » c’est-à-dire le temps global pour réellement avoir à sa disposition ce service de base, cela exige des semaines, voire des mois. Donc, comment arriver à développer des systèmes plus industriels pour créer un serveur en 3 jours ? Réponse : par la mise en place d’une stratégieDevops qui contribue à développer et à livrer plus rapidement un objet informatique. Le 2èmecas détaille la mise en place d’obeyas – terme japonais qui signifie grande salle dédiée à un management visuel – pour de gros projets informatiques. L’idée est issue des présentations faites au Lean IT Summit en France en 2010 et en Angleterre en 2008 par le japonais Tanaka Takashi. On a construit des obeyas avec les standards proposés en accentuant les informations pour favoriser la collaboration entre les métiers, la MOA (maitrise d’ouvrage), la MOE (maitrise d’œuvre), les prestataires externes etc… L’objectif de ces obeyas est de piloter la performance et le délai, critère majeur par exemple pour les grands projets réglementaires. Quel challenge un manager doit-il se donner pour que le client soit au cœur du Lean ? Un manager doit prendre conscience qu’il a la responsabilité avec ses équipes de livrer un service à un utilisateur qui peut légitimement dire : « cela me convient » ou « cela ne me convient pas » ou « cela me rend réellement service ». Cet utilisateur est-il connu ? J’interroge souvent les équipes agiles orientées vers les utilisateurs pour savoir si elles les ont déjà rencontrés. La réponse : « ils ne sont plus chez nous » n’est pas acceptable. Il est indispensable d’être au contact des utilisateurs, comme par exemple aller voir les vendeurs si vous développez un produit pour la grande distribution ou d’utiliser votre service vous-même. Chez Blablacar, chacun doit co-voiturer ou être co-voituré et cela les aide à construire de meilleurs services. Et comment fait-il prendre conscience des responsabilités de chacun au sein de son entité ? Au sein même de l’organisation, le manager a l’objectif de construire un cadre dans lequel tout le monde a les idées claires. Son enjeu est de créer une dynamique d’équipe responsable avec le développement d’une attitude de recherche de la qualité. Cela se traduit notamment par un « management de la performance », un jeu d’indicateurs mis à jour par chaque équipe, quotidiennement, qui aide à réfléchir aux améliorations à conduire. Quel serait votre vœu le plus cher en 2018 pour le monde du Lean ? Je souhaiterais que les personnes et les journalistes communiquent mieux sur le sujet. Exemple avec l’entreprise Toyota qui en janvier 2018 a annoncé un investissement de 400 millions d’euros dans l’usine de Valenciennes, pour du matériel de production et également pour du recrutement et de la formation des hommes. Le lendemain dans les journaux, l’information du montant était mentionnée mais nulle part avec une  logique d’explicitations. J’aimerais que les médias déchiffrent le pourquoi ! Pourquoi une société japonaise devient le leader mondial dans ce domaine-là ? Quelle est son ADN ? Pourquoi ils ont décidé de le faire en France et non dans un autre pays moins cher ? Quelle est la logique qui est derrière ?. Il faut vraiment un coté pédagogique à développer. Dans le cadre de votre société Operae partners, vous avez pris une participation dans la start-up Ubikey pour développer le management visuel digitalisé. De quoi s’agit-il ? Pendant 10 ans, à chaque fois qu’on m’a dit « on en a assez des post-it », j’ai répondu qu’ils rendaient service car ils structuraient la pensée et la discussion. Puis je me suis dit qu’il y avait peut-être une autre solution. Lors de la conférence technologique Vivatech 2017, nous avons rencontré la société Ubikey. Nous avions déjà réalisé des benchmarks d’autres produits similaires. Nous avons pu découvrir un outillage plus moderne. Ubikey avait besoin de lever des fonds et on s’est dit qu’on allait le faire ensemble. Nous pouvions également leur apporter notre savoir-faire en matière de management visuel et obtenir ainsi une offre qui nous conviendrait bien et qui pourrait être ensuite proposée à nos propres clients. Quels sont les retours que vous avez constatés ? Les premiers retours sont positifs. Même si le produit n’est pas complétement fini, il y a des fonctionnalités performantes. Nous faisons beaucoup de tests basés sur nos besoins réels d’utilisation. Enfin, ce management visuel digitalisé est très intéressant lorsque les collaborateurs ne sont pas ensembles soient parce qu’ils sont vraiment loin les uns des autres, soient parce que les bureaux sont en flexoffice. Pourtant tous doivent partager le même flux des informations. L’outil y répond !
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