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calendar_month 10 mai 2023
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formation management d'équipe à paris

Formation management d’équipe : propulsez votre équipe vers le succès 

Le management d'équipe est un élément primordial de la réussite d'une entreprise. Un bon manager a la capacité de motiver, guider, et soutenir ses collaborateurs pour atteindre les objectifs fixés. Cependant, ces compétences ne s'acquièrent pas toujours naturellement. La formation management d'équipe est un excellent moyen de les développer et de se préparer à relever les défis du leadership. Dans cet article, nous vous présentons les différentes facettes de la formation management d'équipe et comment elle peut vous aider à développer votre potentiel et celui de votre équipe.  I. Les objectifs de la formation management d'équipe A.    Développer les compétences de leadership  La formation management d'équipe vise à développer les compétences de leadership nécessaires pour diriger une équipe avec succès. Parmi ces compétences, on trouve : La prise de décision La communication La motivation La gestion du temps La résolution de conflits La délégation  B.     Améliorer la performance de l'équipe  L'objectif principal de la formation management d'équipe est d'améliorer la performance de l'équipe. Pour y parvenir, le manager doit être capable de : Fixer des objectifs clairs et réalisables – Évaluer les compétences et les performances de chaque membre de l'équipe – Adapter son style de management en fonction des besoins de l'équipe – Encourager la collaboration et l'esprit d'équipe  C.     Adapter le management aux nouvelles tendances Le monde du travail évolue rapidement, et les managers doivent être capables de s'adapter à ces changements. La formation management d'équipe permet aux managers de se familiariser avec les nouvelles tendances en matière de management et de mettre en place des stratégies adaptées à leur organisation.  II. Les différentes méthodes de formation management d'équipe  A.    Les formations en présentiel Les formations en présentiel sont l'option la plus classique pour les formations en management d'équipe. Elles permettent aux participants d'interagir directement avec le formateur et les autres participants, favorisant ainsi l'échange d'expériences et le partage de connaissances.  B.     Les formations en ligne Les formations en ligne offrent une plus grande flexibilité et sont souvent plus accessibles en termes de coût. Elles permettent aux participants de suivre la formation à leur rythme et selon leurs disponibilités.   C.     Le coaching individuel  Le coaching individuel est une option personnalisée qui permet au manager de bénéficier d'un accompagnement sur mesure pour travailler un axe particulier de son Management d’équipe. A partir d’une problématique contextualisée, les outils adaptés à mettre en œuvre sont identifiés et un plan d’action pour l’expérimentation terrain est défini. Pour certaines situations travaillées, la mise en place de coaching collectif peut être organisé. D.    Les ateliers et séminaires  Les ateliers et séminaires sont des événements ponctuels qui permettent aux managers d’approfondir et de prendre du recul sur un aspect particulier du management d'équipe. Ils sont généralement animés par des experts et offrent l'occasion de développer son réseau professionnel.  III. Les thèmes abordés en formation management d'équipe  A.    Les différents types de management La formation management d'équipe permet d'apprendre à mettre en place différents types de management et d'en tirer le meilleur parti en fonction des collaborateurs : management participatif, paternaliste, directif et par objectifs.  B.     La motivation et l'engagement Mobiliser et motiver son équipe est indispensable pour atteindre les objectifs fixés. La formation management d'équipe permet de comprendre comment donner du sens, définir une vision et des objectifs à court, moyen et long terme pour maintenir un haut niveau d'engagement et de motivation au sein de l'équipe.  C.     La communication et le feedback Une communication efficace est fondamentale pour le bon fonctionnement d'une équipe. La formation management d'équipe enseigne aux managers comment communiquer clairement et comment donner et recevoir du feedback de manière constructive.  D.    La gestion des conflits  Les conflits peuvent apparaitre au sein d'une équipe. La formation management d'équipe aide les managers à avoir des clés sur comment gérer ces situations de manière constructive et prévenir l'escalade des tensions. FAQ  Pourquoi suivre une formation management d'équipe ? La formation management d'équipe permet de développer les compétences de leadership et de gestion nécessaires pour diriger une équipe avec succès et améliorer sa performance.  Quels sont les différents formats de formation management d'équipe ?  La formation management d'équipe peut être dispensée sous forme de formations en présentiel, en ligne, de coaching individuel, d'ateliers ou de séminaires.  Quels sont les thèmes abordés en formation management d'équipe ?  Parmi les thèmes abordés en formation management d'équipe, on trouve les différents types de management, la motivation et l'engagement, la communication et le feedback et la gestion des conflits.  Conclusion  La formation management d'équipe est un investissement essentiel pour les managers qui souhaitent développer leurs compétences et propulser leur équipe vers le succès. En explorant les différentes méthodes de formation et en se concentrant sur les thèmes clés du management d'équipe, les managers peuvent acquérir les compétences nécessaires pour relever les défis du leadership et améliore
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calendar_month 11 avril 2023
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performanxes individuelles

Améliorer ses performances grâce aux neurosciences

Le 9 février dernier, mon confrère Jean Philippe Douet, Leader Lean Agile chez Adeo Services, est intervenu dans le Jeudi Lean d’Elodie Lhermitte. Il y évoque les neurosciences, ses pratiques de coaching et les ouvrages qui l’ont inspiré.  Il précise que les neurosciences est un sujet très vaste basé sur des études scientifiques avec encore beaucoup de champs de recherche. Pour sa part, il s’est concentré sur 3 spécialisations : La prise de décision, l’attention, l’apprentissage.  Avant cela, revoyons ensemble le concept de neurosciences et leurs champs d’application. Que sont les neurosciences ? définition et champs d’application L’institut du cerveau précise que les neurosciences regroupent toutes les recherches scientifiques sur le système nerveux, c’est-à-dire le cerveau, la moelle épinière et les nerfs. Les différentes échelles d’études sont à l’origine de champ de recherche différents, comme les neurosciences moléculaires, cellulaires, la neurophysiologie ou encore les neurosciences cognitives. Les 3 spécialisations en neurosciences de Jean Philippe Drouet Jean-Philippe évoque dans son podcast que la curiosité est un vrai déclencheur d'apprentissage et qu'il est important de mettre les personnes dans des conditions pour apprendre. Je peux dire que c'est exactement ce qui s'est passé pour moi à partir des 3 spécialisations qu'il a citées. En allant rechercher des définitions sur ces dernières, j'ai pu redécouvrir la conférence passionnante de Stanislas Dehaene, relire en détail la partie de la Bible de la performance mentale sur les processus décisionnels et replonger dans le livre de Steve Masson.Elisabeth Ducarre L'attention 🤨 Stanislas Dehaene, lors d’une conférence au collège de France en 2015, rappelle que l’attention est l’ensemble des mécanismes qui nous permettent de sélectionner une information et ses étapes de traitement. Il précise qu’il y a au moins 3 systèmes attentionnels selon Michael Posner avec l’alerte = modulation globale de la vigilance, l’orientation (spatiale ou focale) = sélection d’un objet mental, et le contrôle exécutif = concentration sur une chaine de traitements appropriée à une tâche donnée, résolution des conflits entre tâches. L’attention module massivement l’activité cérébrale. Elle peut faciliter l’apprentissage, mais aussi l’orienter dans la mauvaise direction. Stanislas Dehaene détaille ensuite dans sa conférence les 3 systèmes suivants : Système attentionnel 1 : l’alerte, ou QUAND faire attention Système attentionnel 2 : Sélection des informations pertinentes, ou A QUOI prêter attention en précisant que l’orientation de l’attention modifie l’apprentissage Système attentionnel 3 : Le contrôle exécutif, ou COMMENT traiter les informations et apprendre à apprendre La prise de décision 🤯 La prise de décision est processus complexe qui implique l'évaluation de différentes options et le choix de la meilleure action à entreprendre. Dans la méthode Target©, nous travaillons beaucoup sur la fluidité et la prise de décision en particulier à partir des 2 modes mentaux décisionnels décrits par Jacques Fradin, le limbique automatique (rigide) et le préfontal « intelligent et stratégique » (Cf La bible de la préparation mentale, page 487) et sur la maîtrise des émotions. En effet, « pour mieux anticiper une décision, il y a deux conditions : la première est de se concentrer sur l’agir, ce qui permet de mieux anticiper la bonne décision. Cela implique une posture attentionnelle juste ; et la seconde est l’activation de l’émotion particulière à la situation qui conditionne la bonne décision. » (page 541). J'ai évoqué l'attentipon et la prise de décision lors d'une conférence au Lean Summit 2022 sur la thématique "Managers, gérez votre posture de leader dans votre pratique du Gemba". Dès que la conférence sera publique, je vous la partagerai. En attendant, n'hésitez pas à aller écouter mon podcast Jeudi Lean réalisée avec Elodie Lhermitte intitulé "Gemba et préparation mentale"Elisabeth Ducarre Jean Philippe précise que le passage à l’action provient d’une prise de décision, et que ce passage est d’autant plus facile lorsque l’environnement est favorable car le cerveau fonctionne à l’économie. Pour ma part, la voix posée et les informations claires données par Jean Philippe ont grandement facilité cette mise en mouvement. Jean Philippe nous partage qu’il fait de plus en plus attention dans ses coachings sur la façon dont les personnes prennent des décisions. Il améliore ainsi ses pratiques de coaching. L’apprentissage 🤔 L'apprentissage est un processus également complexe qui implique la modification des connexions neuronales en réponse à l'expérience. Stanislas Dehaene nous présente de façon très structurée cette notion d’apprentissage dans son livre « Apprendre ! Les talents du cerveau, le défi des machines ». En complément, je vous renvoie à mon article où je vous présente le livre passionnant de Steve Masson, « Activer ses neurones pour mieux apprendre et enseigner». Jean Philippe donne un exemple où il remet de la curiosité dans le Lean par la mise en place du management visuel : rendre visible le flux de valeur, les tickets qui transitent dans le kanban et voir où ils sont bloqués pour des problèmes de non qualité, la mise en place de challenge quotidien ou hebdomadaire. Tout cela aide à la curiosité. Enfin, Jean Philipe rappelle que donner le droit à l’erreur est fondamental pour développer la curiosité.Elisabeth Ducarre Comment présenter le Lean management à 700 personnes en 10mn ? Jean Philippe Douet évoque également un exercice intéressant auquel il a dû faire face. Cet exercice a mêlé ses 3 spécialisations des neurosciences. Comment expliquer le Lean à 700 personnes en 10mn ?  Plusieurs groupes sont passés devant lui. Il souhaitait que les personnes repartent avec un « truc ». Il a dû mélanger la théorie, la pratique et le jeu par un questionnement pour réussir cet atelier.  L’audience a adoré l’atelier et l'a plébiscité par un NPS (Net Promoter Score) élevé car il a su retenir leur attention, leur curiosité ce qui a optimisé leur processus d’apprentissage. Jean Philippe revient aussi sur la lecture du comportement de notre audience. Ralentir, revenir, détecter les signes extérieurs pour s’adapter et transmettre notre message de la meilleure manière possible. Jeudi Lean, le podcast qui utilise des mots simples sur un sujet complexe : le Lean. Avant de vous laisser avec ce podcast passionnant, un dernier point important qui est abordé par Jean Philippe et qui doit nous aider à guider nos actions pour les rendre plus efficaces : Le cerveau ne sait pas faire du multitâche. Il le peut quand ces actions sont inconscientes : respirer et marcher en même temps. Mais lorsqu’elles sont conscientes, les limites sont atteintes. Par exemple : Saurez-vous lire cette phrase et compter le nombre de mots qui la composent en même temps ? 🙂 Alors écoutez ce podcast avec attention sans rien faire d’autre en même temps (ou peut être en buvant un bon café ou thé) Managers et dirigeants, vous souhaitez améliorer vos performances individuelles et celles de vos équipes ? Travailler vos stratégies, vos décisions, votre attention, etc. ? Je vous propose des clés et outils techniques employés dans le Lean Management et en préparation mentale qui permettent de développer les compétences de toute une équipe. JE DÉCOUVRE LA FORMATION
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calendar_month 15 septembre 2022
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on parle gemba walk dans le jeudi lean

On parle Gemba walk et lean management dans le Jeudi Lean

[PODCAST] Le jeudi 8 septembre dernier, j’ai eu le plaisir de lancer la saison 3 des JeudiLean d’Elodie Lhermitte sur le Gemba Walk #jeudilean décrypte pour chacun les outils du Lean, vous aide à les comprendre, les appliquer avec des formats courts et des interviews de ceux qui les conjuguent au quotidien.  Pendant la saison 2, Elodie évoque qu’un mot est revenu régulièrement : Le Gemba walk. Qu'est-ce que le Gemba ? Gemba ou Genba est un mot japonais qui signifie “Le vrai lieu où se passe la vraie action avec les vraies personnes”. C’est donc d’aller sur le terrain, à la source des enjeux, là où la valeur est créée.  Le manager y va pour voir, observer, écouter, comprendre, prendre du recul, collecter des faits, détecter ce qui empêche d'être efficace,... Il favorise ainsi le développement des collaborateurs par la résolution de problèmes et l’apprentissage. Et il y va régulièrement. Le "Gemba Walk" est une méthode utilisée par les employeurs pour observer les processus et les employés sur le lieu de travail, dans le but d'apporter des améliorations continues en matière de sécurité et d'efficacité. C'est une pratique Lean qui permet d'engager les employés, d'identifier les opportunités d'amélioration et de renforcer la culture d'ouverture et de collaboration. Le "Virtual Gemba Walk" peut également être effectué à distance via une vidéoconférence, ce qui a facilité son utilisation pendant la pandémie de COVID-19. Les avantages de cette méthode incluent l'amélioration de la satisfaction des employés, l'introduction de changements que les travailleurs adopteront facilement, l'économie de temps et d'argent, et la promotion d'une culture d'ouverture et de travail d'équipe. Les managers doivent donner un préavis aux employés, préparer des questions à poser, ne pas interférer, enregistrer les observations et assurer un suivi sur les points qui nécessitent une attention particulière. En somme, le Gemba Walk est un outil puissant pour améliorer les processus et la sécurité sur le lieu de travail. La posture managériale du Gemba Walk Pour réussir, le manager doit alors développer une posture managériale propice au Gemba Walk. C’est ainsi que dans ce podcast, j’ai pu aborder 3 moments clés :  la préparation : se définir une stratégie opérationnelle et se préparer mentalement,  la réalisation : se mettre dans une posture de concentration et d’évaluation et la prise de recul : réaliser un débrief avec les équipes, mettre en place de solutions et s’évaluer sur son action pour s’améliorer pour le prochain Gemba Walk. Je vous invite donc à écouter l’intégralité de ce podcast Pour terminer, managers, si vous souhaitez échanger sur cette pratique pour déclencher des gemba dans votre entreprise, prenons RDV Contactez-moi N'hésitez pas à découvrir la page instagram d'Elodie Lhermitte ! 👇
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calendar_month 15 juin 2022
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lean management : rien ne vaut le terrain

Lean Management & Confiance : rien ne vaut le terrain

Un des piliers du Lean Management est de développer les personnes à l’endroit même où elles travaillent. La responsabilité du manager est de montrer l’exemple, il se doit d’aller à leur rencontre. Par la discussion, il  les aide à identifier les problèmes, à se mettre dans une attitude  d’apprentissage et à expérimenter. Et c’est là que naît la confiance… Comme chaque lundi matin, à 10h depuis trois mois, Maxime, Directeur du département « BGL », réunit son équipe de management constituée de 5 responsables de domaine au 1erétage du bâtiment CHA1 dans la salle « 1239 ». La réunion est rythmée. Chaque manager prend la parole à tour de rôle pour exposer son reporting soigneusement rempli dans un document power point. Il présente l’avancement global de ses projets, les difficultés rencontrées, l’humeur des collaborateurs et les trois points importants pour la semaine à venir. Les décisions sont notées dans un fichier excel. Prendre du recul et introduire une rupture… Tout est ok pour Sandrine en charge de la partie Achats. Puis c’est au tour d’Alexandre qui gère les projets IT. Ce dernier explique que cela fait 3 sprints (période de temps pendant laquelle on développe une partie d’un produit – exemple logiciel – sur laquelle on s’est engagé) que son équipe n’arrive pas à tenir ses engagements sans explication précise. Maxime prend du recul. Il ne veut pas mettre en porte à faux son responsable logiciel. Il estime que cette situation est une belle opportunité pour lui de mettre en pratique sa récente formation sur le Gemba[1] et pour ses managers d’entamer une phase d’apprentissage. Aller sur le terrain pour observer… Maxime propose d’arrêter la réunion et d’aller à la rencontre de l’équipe d’Alexandre. Ils se dirigent tous vers le 3èmeétage. Les collaborateurs sont devant leurs PC. Maxime prend le temps d’observer. Il reste silencieux et peu à peu, se fait sa propre opinion. Son premier constat : aucune information n’est visible. Apprendre à apprendre le lean management… Il demande alors à Alexandre de lui indiquer qui pourrait lui présenter la problématique évoquée dans son rapport. Sandrine et Alexis sont les deux développeurs choisis. Maxime se dirige vers eux et commence à leur poser des questions. A leur grande surprise, ils réalisent que le directeur cherche à mieux comprendre la situation : ils discutent tous ensemble pour se mettre d’accord sur le problème réel, sur les faits, les impacts et de possibles hypothèses quant aux causes. Maxime n’est pas là pour apporter une solution toute faite mais pour les challenger afin qu’ils développement eux-mêmes cette façon de prendre du recul et de se lancer dans une analyse de façon structurée. Il n’y a aucun signe de jugement. Résoudre les problèmes… La discussion permet en peu de temps de cerner le problème. Sandrine est prête à lancer un groupe de travail pour approfondir les informations évoquées dans l’échange et aller jusqu’à la résolution. Maxime leur propose de contacter deux personnes extérieures au département afin qu’elles apportent leur contribution. Décider de changer Alexandre prend alors conscience que, depuis les trois dernières semaines, il se focalise tellement sur des documents à rédiger et qu’il n’a pas pris le temps de sortir de son bureau. Il dit bien « bonjour » le matin à ses équipiers mais dès qu’il a fini de faire le tour, il s’installe devant son ordinateur. Maxime se rend compte également de sa responsabilité. C’est lui qui a demandé à son responsable IT de prendre en charge la rédaction de nombreuses présentations. Suite à cette expérience, chacun partage ce qu’il a appris de cette matinée. Ils décident de s’entrainer à aller sur le terrain. C’est essentiel. Expérimenter…le lean management Quatre semaines après, la situation est la suivante : le groupe de travail sur la problématique définie s’est réuni avec l’ensemble des parties prenantes. Il a analysé les raisons, a fait des essais et remonte à la cause racine. La solution déployée depuis quelques jours est régulièrement contrôlée pour assurer sa pérennité.  Enfin, 3 managers sur 5 ont fait des Gemba une fois par semaine et les équipes ont mis en place du Management visuel pour détecter au plus tôt tout dysfonctionnement. Exemplarité, source de création de confiance… Cette histoire se veut fictive mais inspirée par des situations vécues dans mon expérience professionnelle. Elle me permet d’illustrer les trois points importants que j’ai relevés dans la lecture du livre « Les employés d’abord, les clients ensuite » de Vineet Nayar : L’exemplarité du manager passe par la transparence La transparence crée la confiance grâce à la crédibilité, la fiabilité, l’intimité, et les motivations personnelles. La confiance stimule la responsabilité de chacun Alors Managers, êtes-vous prêts à aller sur le terrain pour montrer l’exemple et développer la confiance chez vos collaborateurs ? [1]Endroit où se passe vraiment les activités avec de vraies personnes, dans de vraies situations et à propos de vrais produits (page 17, Le Management Lean, Michael Ballé, Godefroy Beauvallet)
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calendar_month 10 août 2020
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Interview de Marie-Pia Ignace, pionnière du Lean en France

Rencontre avec Marie-Pia Ignace, pionnière du Lean en France dans le secteur des services Vous êtes pionnière dans le déploiement du Lean en France dans le secteur des services depuis 2004 : qu’est ce qui a changé depuis presque 15 ans ? Quand j’ai commencé en 2004, Axa faisait du Lean Six Sigma, BNP se lançait et autour c’était un désert complet. L’un des patrons d’une banque que je connaissais bien m’a même demandé alors « comment cela s’écrit-il ? ». Aujourd’hui, de nombreux dirigeants en France, quel que soit leur domaine, ont maintenant un minimum de connaissance de ce que c’est le Lean ! Exemples : Au Crédit Agricole, dans le groupe BNPParibas, chez Cetelem, dans l’assurance. Comment le Lean s’est-il diffusé dans ces structures ? La diffusion du Lean a eu lieu au sein même des organisations. Si je prends l’exemple de BNParibas, elle est partie de la Banque de Détail en France puis a été adoptée en Italie dans la même branche. Cela a beaucoup plu. Toujours dans ce pays, le déploiement du Lean s’est alors fait dans une société rachetée et experte en crédit à la consommation. Quand les dirigeants français de cette entité italienne sont revenus en France, ils l’ont alors déployé à grande échelle en France puis en Belgique chez Fortis, filiale de BNPP. Le Lean se déploie-t-il autrement ? Le Lean se diffuse également lors de rencontres entre dirigeants. A ces occasions, une entreprise réalise que son compétiteur a un avantage : il veut comprendre et décide alors de se lancer. Cela crée alors une communauté de professionnels qui savent faire du Lean et qui ensuite peuvent irriguer des sociétés plus petites. Autre illustration : L’expansion du Lean par le turnover. Un cadre quitte son entreprise, va dans une autre et décide de mettre en place une stratégie Lean. Cela a été le cas entre Toyota et Auchan. Vous êtes parmi les premières personnalités à avoir fait paraitre un livre en français sur le Lean dans le monde de l’IT. Qu’est-ce qui est nouveau dans l’édition 2018 ? La nouveauté se trouve dans la partie dédiée aux retours d’expériences qui a été enrichie de deux cas : Le 1erévoque l’accélération de la mise à disposition d’un « objet » par la gestion du flux tiré. Par exemple l’objet « créer un serveur » peut être réalisé en quelques heures de travail, voire quelques minutes chez Amazon. C’est le temps de travail effectif. Cependant, si on regarde « le lead time » c’est-à-dire le temps global pour réellement avoir à sa disposition ce service de base, cela exige des semaines, voire des mois. Donc, comment arriver à développer des systèmes plus industriels pour créer un serveur en 3 jours ? Réponse : par la mise en place d’une stratégieDevops qui contribue à développer et à livrer plus rapidement un objet informatique. Le 2èmecas détaille la mise en place d’obeyas – terme japonais qui signifie grande salle dédiée à un management visuel – pour de gros projets informatiques. L’idée est issue des présentations faites au Lean IT Summit en France en 2010 et en Angleterre en 2008 par le japonais Tanaka Takashi. On a construit des obeyas avec les standards proposés en accentuant les informations pour favoriser la collaboration entre les métiers, la MOA (maitrise d’ouvrage), la MOE (maitrise d’œuvre), les prestataires externes etc… L’objectif de ces obeyas est de piloter la performance et le délai, critère majeur par exemple pour les grands projets réglementaires. Quel challenge un manager doit-il se donner pour que le client soit au cœur du Lean ? Un manager doit prendre conscience qu’il a la responsabilité avec ses équipes de livrer un service à un utilisateur qui peut légitimement dire : « cela me convient » ou « cela ne me convient pas » ou « cela me rend réellement service ». Connait-on cet utilisateur ? J’interroge souvent les équipes agiles orientées vers les utilisateurs pour savoir si elles les ont déjà rencontrés. La réponse : « ils ne sont plus chez nous » n’est pas acceptable. Il est indispensable d’être au contact des utilisateurs, comme par exemple aller voir les vendeurs si vous développez un produit pour la grande distribution ou d’utiliser votre service vous-même. Chez Blablacar, chacun doit co-voiturer ou ou participer au co-voiturage et cela les aide à construire de meilleurs services. Et comment fait-il prendre conscience des responsabilités de chacun au sein de son entité ? Au sein même de l’organisation, le manager a l’objectif de construire un cadre dans lequel tout le monde a les idées claires. Son enjeu est de créer une dynamique d’équipe responsable avec le développement d’une attitude de recherche de la qualité. Cela se traduit notamment par un « management de la performance », un jeu d’indicateurs mis à jour par chaque équipe, quotidiennement, qui aide à réfléchir aux améliorations à conduire. Quel serait votre vœu le plus cher en 2018 ? Je souhaiterais que les personnes et les journalistes communiquent mieux sur le sujet. Exemple avec l’entreprise Toyota qui en janvier 2018 a annoncé un investissement de 400 millions d’euros dans l’usine de Valenciennes. Un investissement pour du matériel de production et également pour du recrutement et de la formation des hommes. Le lendemain dans les journaux, l’information du montant était mentionnée mais nulle part avec une  logique d’explicitations. J’aimerais que les médias déchiffrent le pourquoi ! Pourquoi une société japonaise devient le leader mondial dans ce domaine-là ? Quelle est son ADN ? Pourquoi ils ont décidé de le faire en France et non dans un autre pays moins cher ? Quelle est la logique qui est derrière ?. Il faut vraiment un coté pédagogique à développer. Dans le cadre de votre société Operae partners, vous avez pris une participation dans la start-up Ubikey pour développer le management visuel digitalisé. De quoi s’agit-il ? Pendant 10 ans, à chaque fois qu’on m’a dit « on en a assez des post-it », j’ai répondu qu’ils rendaient service car ils structuraient la pensée et la discussion. Puis je me suis dit qu’il y avait peut-être une autre solution. Lors de la conférence technologique Vivatech 2017, nous avons rencontré la société Ubikey. Nous avions déjà réalisé des benchmarks d’autres produits similaires. Nous avons pu découvrir un outillage plus moderne. Ubikey avait besoin de lever des fonds et on s’est dit qu’on allait le faire ensemble. Nous pouvions également leur apporter notre savoir-faire en matière de management visuel. Nous obtenions ainsi une offre qui nous conviendrait bien. Elle pourrait être ensuite proposée à nos propres clients. Quels sont les retours que vous avez constatés ? Les premiers retours sont positifs. Même si le produit n’est pas complétement fini, il y a des fonctionnalités performantes. Nous faisons beaucoup de tests basés sur nos besoins réels d’utilisation. Enfin, ce management visuel digitalisé est très intéressant lorsque les collaborateurs ne sont pas ensembles soient parce qu’ils sont vraiment loin les uns des autres, soient parce que les bureaux sont en flexoffice. Pourtant tous doivent partager le même flux des informations. L’outil y répond !
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