Un des piliers du Lean Management est de développer les personnes à l’endroit même où elles travaillent. La responsabilité du manager est de montrer l’exemple, il se doit d’aller à leur rencontre. Par la discussion, il  les aide à identifier les problèmes, à se mettre dans une attitude  d’apprentissage et à expérimenter. Et c’est là que naît la confiance… Comme chaque lundi matin, à 10h depuis trois mois, Maxime, Directeur du département « BGL », réunit son équipe de management constituée de 5 responsables de domaine au 1erétage du bâtiment CHA1 dans la salle « 1239 ». La réunion est rythmée. Chaque manager prend la parole à tour de rôle pour exposer son reporting soigneusement rempli dans un document power point. Il présente l’avancement global de ses projets, les difficultés rencontrées, l’humeur des collaborateurs et les trois points importants pour la semaine à venir. Les décisions sont notées dans un fichier excel. Prendre du recul et introduire une rupture… Tout est ok pour Sandrine en charge de la partie Achats. Puis c’est au tour d’Alexandre qui gère les projets IT. Ce dernier explique que cela fait 3 sprints (période de temps pendant laquelle on développe une partie d’un produit – exemple logiciel – sur laquelle on s’est engagé) que son équipe n’arrive pas à tenir ses engagements sans explication précise. Maxime prend du recul. Il ne veut pas mettre en porte à faux son responsable logiciel. Il estime que cette situation est une belle opportunité pour lui de mettre en pratique sa récente formation sur le Gemba[1] et pour ses managers d’entamer une phase d’apprentissage. Aller sur le terrain pour observer… Maxime propose d’arrêter la réunion et d’aller à la rencontre de l’équipe d’Alexandre. Ils se dirigent tous vers le 3èmeétage. Les collaborateurs sont devant leurs PC. Maxime prend le temps d’observer. Il reste silencieux et peu à peu, se fait sa propre opinion. Son premier constat : aucune information n’est visible. Apprendre à apprendre le lean management… Il demande alors à Alexandre de lui indiquer qui pourrait lui présenter la problématique évoquée dans son rapport. Sandrine et Alexis sont les deux développeurs choisis. Maxime se dirige vers eux et commence à leur poser des questions. A leur grande surprise, ils réalisent que le directeur cherche à mieux comprendre la situation : ils discutent tous ensemble pour se mettre d’accord sur le problème réel, sur les faits, les impacts et de possibles hypothèses quant aux causes. Maxime n’est pas là pour apporter une solution toute faite mais pour les challenger afin qu’ils développement eux-mêmes cette façon de prendre du recul et de se lancer dans une analyse de façon structurée. Il n’y a aucun signe de jugement. Résoudre les problèmes… La discussion permet en peu de temps de cerner le problème. Sandrine est prête à lancer un groupe de travail pour approfondir les informations évoquées dans l’échange et aller jusqu’à la résolution. Maxime leur propose de contacter deux personnes extérieures au département afin qu’elles apportent leur contribution. Décider de changer Alexandre prend alors conscience que, depuis les trois dernières semaines, il se focalise tellement sur des documents à rédiger et qu’il n’a pas pris le temps de sortir de son bureau. Il dit bien « bonjour » le matin à ses équipiers mais dès qu’il a fini de faire le tour, il s’installe devant son ordinateur. Maxime se rend compte également de sa responsabilité. C’est lui qui a demandé à son responsable IT de prendre en charge la rédaction de nombreuses présentations. Suite à cette expérience, chacun partage ce qu’il a appris de cette matinée. Ils décident de s’entrainer à aller sur le terrain. C’est essentiel. Expérimenter…le lean management Quatre semaines après, la situation est la suivante : le groupe de travail sur la problématique définie s’est réuni avec l’ensemble des parties prenantes. Il a analysé les raisons, a fait des essais et remonte à la cause racine. La solution déployée depuis quelques jours est régulièrement contrôlée pour assurer sa pérennité.  Enfin, 3 managers sur 5 ont fait des Gemba une fois par semaine et les équipes ont mis en place du Management visuel pour détecter au plus tôt tout dysfonctionnement. Exemplarité, source de création de confiance… Cette histoire se veut fictive mais inspirée par des situations vécues dans mon expérience professionnelle. Elle me permet d’illustrer les trois points importants que j’ai relevés dans la lecture du livre « Les employés d’abord, les clients ensuite » de Vineet Nayar : L’exemplarité du manager passe par la transparence La transparence crée la confiance grâce à la crédibilité, la fiabilité, l’intimité, et les motivations personnelles. La confiance stimule la responsabilité de chacun Alors Managers, êtes-vous prêts à aller sur le terrain pour montrer l’exemple et développer la confiance chez vos collaborateurs ? [1]Endroit où se passe vraiment les activités avec de vraies personnes, dans de vraies situations et à propos de vrais produits (page 17, Le Management Lean, Michael Ballé, Godefroy Beauvallet)

« Elisabeth, je te vois comme forces de caractères « Amour de l’apprentissage », « Appréciation de la beauté et de l’excellence » et « Gratitude » ». Voilà ce que Matthieu avait vu de moi après seulement une demi-journée de formation, d’échanges et de premières activités ensemble. Pour chaque qualité, il a précisé à quel moment de la matinée il avait constaté cette aptitude. J’étais surprise, touchée et j’accueillais avec un grand plaisir. En effet, cela faisait partie des forces de caractères que je me reconnais. Quelle puissance ! C’est ainsi que je prenais la décision d’utiliser le jeu des forces de caractères®1lors d’un atelier de travail sur la dynamisation d’une équipe de direction d’une école d’ingénieurs constituée d’une quinzaine de personnes. A la séquence de choix des forces de caractères®, j’ai pu voir l’étonnement de chacun à découvrir que ses collègues, avec qui certains, n’avaient pas eu forcément de longs moments d’échanges en commun, pouvaient identifier au moins 3 qualités. Ce fut un moment très important de prise de recul, de consolidation des regards des uns sur les autres et d’un réel climat de bienveillance. A l’évidence, un grand nombre de qualités étaient présentes dans l’équipe. La dynamique positive créée a permis alors de définir dans la fluidité le plan d’action pour gérer les problématiques identifiées en début de réunion. Les décisions ont été prises facilement et la semaine suivante, les premières activités d’amélioration étaient réalisées ! Le jeu des forces de caractères : Une idée de Martine Regourd-Laizeau Martine Regourd-Laizeau, Psychologue clinicienne, a eu l’idée du Jeu des Forces de caractères® dans le cadre de sa thèse en psychologie positive. Son intérêt ? une vision micro des pendants qui pouvaient se réaliser entre les référentiels de ces deux disciplines. C’est ainsi qu’elle a imaginé les 24 cartes du jeu des forces de caractères® classées en 6 vertus. Martine utilise les cartes des forces de caractères® en entretien clinique, en médiation, en préparation mentale pour sportifs de haut niveau, en formation en salle ou en ligne et également en coaching. Cette démarche d’accompagnement permet aussi bien de travailler en individuel sur des problèmes d’estime de soi pour un chef d’entreprise qu’en groupe en séminaire pour aborder des tensions dans des équipes conflictuelles. Les impacts constatés sont les suivants : une augmentation importante des émotions positives, de l’optimisme, de la confiance en soi et une plus grande cohésion dans les équipes avec des résultats durables. Pour terminer, c’est un booster de valorisation personnel et mutuel. C’est un amplificateur de positif. Alors prêt pour la stimulation ? 1 Le jeu des forces de caractères ® est utilisé dans différents domaines : dans les entreprises, au lycée français de New York, au Québec par le préparateur mental du comité olympique, en Suisse avec beaucoup de psychologues, etc….Site : https://planete-psychologie-positive.com/

Rencontre avec Marie-Pia Ignace, pionnière du Lean en France dans le secteur des services Vous êtes pionnière dans le déploiement du Lean en France dans le secteur des services depuis 2004 : qu’est ce qui a changé depuis presque 15 ans ? Quand j’ai commencé en 2004, Axa faisait du Lean Six Sigma, BNP se lançait et autour c’était un désert complet. L’un des patrons d’une banque que je connaissais bien m’a même demandé alors « comment cela s’écrit-il ? ». Aujourd’hui, de nombreux dirigeants en France, quel que soit leur domaine, ont maintenant un minimum de connaissance de ce que c’est le Lean ! Exemples : Au Crédit Agricole, dans le groupe BNPParibas, chez Cetelem, dans l’assurance. Comment le Lean s’est-il diffusé dans ces structures ? La diffusion du Lean a eu lieu au sein même des organisations. Si je prends l’exemple de BNParibas, elle est partie de la Banque de Détail en France puis a été adoptée en Italie dans la même branche. Cela a beaucoup plu. Toujours dans ce pays, le déploiement du Lean s’est alors fait dans une société rachetée et experte en crédit à la consommation. Quand les dirigeants français de cette entité italienne sont revenus en France, ils l’ont alors déployé à grande échelle en France puis en Belgique chez Fortis, filiale de BNPP. Le Lean se déploie-t-il autrement ? Le Lean se diffuse également lors de rencontres entre dirigeants. A ces occasions, une entreprise réalise que son compétiteur a un avantage : il veut comprendre et décide alors de se lancer. Cela crée alors une communauté de professionnels qui savent faire du Lean et qui ensuite peuvent irriguer des sociétés plus petites. Autre illustration : L’expansion du Lean par le turnover. Un cadre quitte son entreprise, va dans une autre et décide de mettre en place une stratégie Lean. Cela a été le cas entre Toyota et Auchan. Vous êtes parmi les premières personnalités à avoir fait paraitre un livre en français sur le Lean dans le monde de l’IT. Qu’est-ce qui est nouveau dans l’édition 2018 ? La nouveauté se trouve dans la partie dédiée aux retours d’expériences qui a été enrichie de deux cas : Le 1erévoque l’accélération de la mise à disposition d’un « objet » par la gestion du flux tiré. Par exemple l’objet « créer un serveur » peut être réalisé en quelques heures de travail, voire quelques minutes chez Amazon. C’est le temps de travail effectif. Cependant, si on regarde « le lead time » c’est-à-dire le temps global pour réellement avoir à sa disposition ce service de base, cela exige des semaines, voire des mois. Donc, comment arriver à développer des systèmes plus industriels pour créer un serveur en 3 jours ? Réponse : par la mise en place d’une stratégieDevops qui contribue à développer et à livrer plus rapidement un objet informatique. Le 2èmecas détaille la mise en place d’obeyas – terme japonais qui signifie grande salle dédiée à un management visuel – pour de gros projets informatiques. L’idée est issue des présentations faites au Lean IT Summit en France en 2010 et en Angleterre en 2008 par le japonais Tanaka Takashi. On a construit des obeyas avec les standards proposés en accentuant les informations pour favoriser la collaboration entre les métiers, la MOA (maitrise d’ouvrage), la MOE (maitrise d’œuvre), les prestataires externes etc… L’objectif de ces obeyas est de piloter la performance et le délai, critère majeur par exemple pour les grands projets réglementaires. Quel challenge un manager doit-il se donner pour que le client soit au cœur du Lean ? Un manager doit prendre conscience qu’il a la responsabilité avec ses équipes de livrer un service à un utilisateur qui peut légitimement dire : « cela me convient » ou « cela ne me convient pas » ou « cela me rend réellement service ». Connait-on cet utilisateur ? J’interroge souvent les équipes agiles orientées vers les utilisateurs pour savoir si elles les ont déjà rencontrés. La réponse : « ils ne sont plus chez nous » n’est pas acceptable. Il est indispensable d’être au contact des utilisateurs, comme par exemple aller voir les vendeurs si vous développez un produit pour la grande distribution ou d’utiliser votre service vous-même. Chez Blablacar, chacun doit co-voiturer ou ou participer au co-voiturage et cela les aide à construire de meilleurs services. Et comment fait-il prendre conscience des responsabilités de chacun au sein de son entité ? Au sein même de l’organisation, le manager a l’objectif de construire un cadre dans lequel tout le monde a les idées claires. Son enjeu est de créer une dynamique d’équipe responsable avec le développement d’une attitude de recherche de la qualité. Cela se traduit notamment par un « management de la performance », un jeu d’indicateurs mis à jour par chaque équipe, quotidiennement, qui aide à réfléchir aux améliorations à conduire. Quel serait votre vœu le plus cher en 2018 ? Je souhaiterais que les personnes et les journalistes communiquent mieux sur le sujet. Exemple avec l’entreprise Toyota qui en janvier 2018 a annoncé un investissement de 400 millions d’euros dans l’usine de Valenciennes. Un investissement pour du matériel de production et également pour du recrutement et de la formation des hommes. Le lendemain dans les journaux, l’information du montant était mentionnée mais nulle part avec une  logique d’explicitations. J’aimerais que les médias déchiffrent le pourquoi ! Pourquoi une société japonaise devient le leader mondial dans ce domaine-là ? Quelle est son ADN ? Pourquoi ils ont décidé de le faire en France et non dans un autre pays moins cher ? Quelle est la logique qui est derrière ?. Il faut vraiment un coté pédagogique à développer. Dans le cadre de votre société Operae partners, vous avez pris une participation dans la start-up Ubikey pour développer le management visuel digitalisé. De quoi s’agit-il ? Pendant 10 ans, à chaque fois qu’on m’a dit « on en a assez des post-it », j’ai répondu qu’ils rendaient service car ils structuraient la pensée et la discussion. Puis je me suis dit qu’il y avait peut-être une autre solution. Lors de la conférence technologique Vivatech 2017, nous avons rencontré la société Ubikey. Nous avions déjà réalisé des benchmarks d’autres produits similaires. Nous avons pu découvrir un outillage plus moderne. Ubikey avait besoin de lever des fonds et on s’est dit qu’on allait le faire ensemble. Nous pouvions également leur apporter notre savoir-faire en matière de management visuel. Nous obtenions ainsi une offre qui nous conviendrait bien. Elle pourrait être ensuite proposée à nos propres clients. Quels sont les retours que vous avez constatés ? Les premiers retours sont positifs. Même si le produit n’est pas complétement fini, il y a des fonctionnalités performantes. Nous faisons beaucoup de tests basés sur nos besoins réels d’utilisation. Enfin, ce management visuel digitalisé est très intéressant lorsque les collaborateurs ne sont pas ensembles soient parce qu’ils sont vraiment loin les uns des autres, soient parce que les bureaux sont en flexoffice. Pourtant tous doivent partager le même flux des informations. L’outil y répond !