Le replay de ma conférence du mardi 5 décembre 2023 sur la thématique "Managers et chefs d'entreprise, gérez votre posture de leader par la Performance mentale". Ce webinaire devait être en live mais la technique a en décidé autrement. J'ai mis en œuvre mes techniques de performance mentale que vous aurez le plaisir de découvrir dans ce webinaire (concentration, respiration abdominale, switch). J'ai enregistré comme si les participants étaient présents pour donner du dynamisme dans ma présentation. Je vous laisse découvrir les outils du leadership dans l'action. Au plaisir d'échanger avec vous très prochainement.

[PODCAST] Le jeudi 8 septembre dernier, j’ai eu le plaisir de lancer la saison 3 des JeudiLean d’Elodie Lhermitte sur le Gemba Walk #jeudilean décrypte pour chacun les outils du Lean, vous aide à les comprendre, les appliquer avec des formats courts et des interviews de ceux qui les conjuguent au quotidien.  Pendant la saison 2, Elodie évoque qu’un mot est revenu régulièrement : Le Gemba walk. Qu'est-ce que le Gemba ? Gemba ou Genba est un mot japonais qui signifie “Le vrai lieu où se passe la vraie action avec les vraies personnes”. C’est donc d’aller sur le terrain, à la source des enjeux, là où la valeur est créée.  Le manager y va pour voir, observer, écouter, comprendre, prendre du recul, collecter des faits, détecter ce qui empêche d'être efficace,... Il favorise ainsi le développement des collaborateurs par la résolution de problèmes et l’apprentissage. Et il y va régulièrement. Le "Gemba Walk" est une méthode utilisée par les employeurs pour observer les processus et les employés sur le lieu de travail, dans le but d'apporter des améliorations continues en matière de sécurité et d'efficacité. C'est une pratique Lean qui permet d'engager les employés, d'identifier les opportunités d'amélioration et de renforcer la culture d'ouverture et de collaboration. Le "Virtual Gemba Walk" peut également être effectué à distance via une vidéoconférence, ce qui a facilité son utilisation pendant la pandémie de COVID-19. Les avantages de cette méthode incluent l'amélioration de la satisfaction des employés, l'introduction de changements que les travailleurs adopteront facilement, l'économie de temps et d'argent, et la promotion d'une culture d'ouverture et de travail d'équipe. Les managers doivent donner un préavis aux employés, préparer des questions à poser, ne pas interférer, enregistrer les observations et assurer un suivi sur les points qui nécessitent une attention particulière. En somme, le Gemba Walk est un outil puissant pour améliorer les processus et la sécurité sur le lieu de travail. La posture managériale du Gemba Walk Pour réussir, le manager doit alors développer une posture managériale propice au Gemba Walk. C’est ainsi que dans ce podcast, j’ai pu aborder 3 moments clés :  la préparation : se définir une stratégie opérationnelle et se préparer mentalement,  la réalisation : se mettre dans une posture de concentration et d’évaluation et la prise de recul : réaliser un débrief avec les équipes, mettre en place de solutions et s’évaluer sur son action pour s’améliorer pour le prochain Gemba Walk. Je vous invite donc à écouter l’intégralité de ce podcast Pour terminer, managers, si vous souhaitez échanger sur cette pratique pour déclencher des gemba dans votre entreprise, prenons RDV Contactez-moi N'hésitez pas à découvrir la page instagram d'Elodie Lhermitte ! 👇

Un des piliers du Lean Management est de développer les personnes à l’endroit même où elles travaillent. La responsabilité du manager est de montrer l’exemple, il se doit d’aller à leur rencontre. Par la discussion, il  les aide à identifier les problèmes, à se mettre dans une attitude  d’apprentissage et à expérimenter. Et c’est là que naît la confiance… Comme chaque lundi matin, à 10h depuis trois mois, Maxime, Directeur du département « BGL », réunit son équipe de management constituée de 5 responsables de domaine au 1erétage du bâtiment CHA1 dans la salle « 1239 ». La réunion est rythmée. Chaque manager prend la parole à tour de rôle pour exposer son reporting soigneusement rempli dans un document power point. Il présente l’avancement global de ses projets, les difficultés rencontrées, l’humeur des collaborateurs et les trois points importants pour la semaine à venir. Les décisions sont notées dans un fichier excel. Prendre du recul et introduire une rupture… Tout est ok pour Sandrine en charge de la partie Achats. Puis c’est au tour d’Alexandre qui gère les projets IT. Ce dernier explique que cela fait 3 sprints (période de temps pendant laquelle on développe une partie d’un produit – exemple logiciel – sur laquelle on s’est engagé) que son équipe n’arrive pas à tenir ses engagements sans explication précise. Maxime prend du recul. Il ne veut pas mettre en porte à faux son responsable logiciel. Il estime que cette situation est une belle opportunité pour lui de mettre en pratique sa récente formation sur le Gemba[1] et pour ses managers d’entamer une phase d’apprentissage. Aller sur le terrain pour observer… Maxime propose d’arrêter la réunion et d’aller à la rencontre de l’équipe d’Alexandre. Ils se dirigent tous vers le 3èmeétage. Les collaborateurs sont devant leurs PC. Maxime prend le temps d’observer. Il reste silencieux et peu à peu, se fait sa propre opinion. Son premier constat : aucune information n’est visible. Apprendre à apprendre le lean management… Il demande alors à Alexandre de lui indiquer qui pourrait lui présenter la problématique évoquée dans son rapport. Sandrine et Alexis sont les deux développeurs choisis. Maxime se dirige vers eux et commence à leur poser des questions. A leur grande surprise, ils réalisent que le directeur cherche à mieux comprendre la situation : ils discutent tous ensemble pour se mettre d’accord sur le problème réel, sur les faits, les impacts et de possibles hypothèses quant aux causes. Maxime n’est pas là pour apporter une solution toute faite mais pour les challenger afin qu’ils développement eux-mêmes cette façon de prendre du recul et de se lancer dans une analyse de façon structurée. Il n’y a aucun signe de jugement. Résoudre les problèmes… La discussion permet en peu de temps de cerner le problème. Sandrine est prête à lancer un groupe de travail pour approfondir les informations évoquées dans l’échange et aller jusqu’à la résolution. Maxime leur propose de contacter deux personnes extérieures au département afin qu’elles apportent leur contribution. Décider de changer Alexandre prend alors conscience que, depuis les trois dernières semaines, il se focalise tellement sur des documents à rédiger et qu’il n’a pas pris le temps de sortir de son bureau. Il dit bien « bonjour » le matin à ses équipiers mais dès qu’il a fini de faire le tour, il s’installe devant son ordinateur. Maxime se rend compte également de sa responsabilité. C’est lui qui a demandé à son responsable IT de prendre en charge la rédaction de nombreuses présentations. Suite à cette expérience, chacun partage ce qu’il a appris de cette matinée. Ils décident de s’entrainer à aller sur le terrain. C’est essentiel. Expérimenter…le lean management Quatre semaines après, la situation est la suivante : le groupe de travail sur la problématique définie s’est réuni avec l’ensemble des parties prenantes. Il a analysé les raisons, a fait des essais et remonte à la cause racine. La solution déployée depuis quelques jours est régulièrement contrôlée pour assurer sa pérennité.  Enfin, 3 managers sur 5 ont fait des Gemba une fois par semaine et les équipes ont mis en place du Management visuel pour détecter au plus tôt tout dysfonctionnement. Exemplarité, source de création de confiance… Cette histoire se veut fictive mais inspirée par des situations vécues dans mon expérience professionnelle. Elle me permet d’illustrer les trois points importants que j’ai relevés dans la lecture du livre « Les employés d’abord, les clients ensuite » de Vineet Nayar : L’exemplarité du manager passe par la transparence La transparence crée la confiance grâce à la crédibilité, la fiabilité, l’intimité, et les motivations personnelles. La confiance stimule la responsabilité de chacun Alors Managers, êtes-vous prêts à aller sur le terrain pour montrer l’exemple et développer la confiance chez vos collaborateurs ? [1]Endroit où se passe vraiment les activités avec de vraies personnes, dans de vraies situations et à propos de vrais produits (page 17, Le Management Lean, Michael Ballé, Godefroy Beauvallet)